経営・組織

福祉の職場の心理的安全性の構築。人材確保や職員の身体的・精神的負担軽減のために、介護・障がい福祉・保育の分野別に検討します。

2025.11.17

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この記事の目次

質問の内容

福祉の職場の心理的安全性の構築方法について分かりやすく教えてください。

福祉・介護・保育の現場で「心理的安全性」をどう高めるか
この記事では、心理的安全性に関する体系的なまとめ、心理的安全性を構築するための３つのステップから、福祉の現場である介護・障がい福祉・保育の現場向けに、実践可能な形で体系的にまとめ直した内容を紹介します。

福祉の職場が抱えている課題

福祉の職場が抱えている課題として、良く挙げられるのが「人手不足と職員の身体的・精神的負担」です。

そのため、処遇改善を始めとした様々な取組みやＩＣＴの導入が進められています。

ただし、これらの取組みは、コスト、法人の金銭的な負担も大きくなり、悩ましいところがあります。

そこで、大きくコストをかけずに、「職員の身体的・精神的負担」を軽減できる方法として考えられるものが、「心理的安全性」を構築する取組みです。

心理的安全性の構築に取り組み、職員の身体的・精神的負担を軽減させることができれば、職員の定着にも繋がり、人材不足の課題解消にも効果を発揮することが期待できます。

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１　💡 心理的安全性とは：「発言しても罰せられない」という確信

心理的安全性とは、一言で言えば、「このチームでは、自分の意見、疑問、ミス、弱さを表明しても、罰せられたり、拒絶されたり、恥をかかされたりすることはない」と、チームのメンバー全員が共有している確信のことです。

これは、ハーバード大学のエドモンドソン教授（Amy Edmondson）によって提唱された概念で、チームが最大限の成果を出すために不可欠な要素とされています。

２　🤝 「仲良し」とは違う：心理的安全性の本質

心理的安全性は、「チームが単に仲が良いこと」や「優しい雰囲気」とは異なります。

❌ 仲良し（フレンドリーな雰囲気）

本音： 対立を避け、表面的な和を保つ。
結果： 重要な問題や言いにくいことは、人間関係を壊す恐れがあるため隠される。

✅ 心理的安全性

本音： 対立や意見の違いがあっても、建設的に議論でき、その後の関係に影響しないと信じられる。
結果： ミスの報告やリスクの指摘など、ネガティブな情報こそ積極的に開示され、チームの学習につながる。

本質は、「失敗や疑問を恐れずに『脆弱性（Vulnerability）』をさらけ出せる」環境であることです。

３　🚀 心理的安全性が組織にもたらす効果

なぜ心理的安全性が高いチームは成果を出すのでしょうか。それは、チームの**「学習能力」と「問題解決能力」**が飛躍的に向上するからです。

脆弱性（ネガティブな行動）	心理的安全性が高いと…	心理的安全性が低いと…
ミスをした	すぐに報告し、「なぜ起きたか」をチームで分析し、仕組みを改善する。	隠蔽し、問題が放置され、重大な事故につながる。
疑問がある	「知識不足と思われるのを恐れず」質問し、その場で全員の知識レベルが向上する。	質問を我慢し、誤った手順や間違った判断のまま業務を継続する。
新しい提案	「バカにされるかも」と恐れず提案し、イノベーションのきっかけを作る。	沈黙を選び、現状維持に甘んじる。

特に介護や福祉の現場では、心理的安全性が高いと、**「疲れている」「介助方法が分からない」**といった正直な情報が共有され、ヒューマンエラーや離職の防止に直結します。

結論

心理的安全性とは、**「誰もが臆せず発言し、協力し合うことで、チームが最高のパフォーマンスを発揮できる状態」**を作り出すための土台となる、信頼の文化と言えます。

４　心理的安全性の高い職場と低い職場の違い

Ａ　一般的な考え方

一般的に、心理的安全性の高い職場と低い職場には下のような違いが見られます。

側面	心理的安全性の高い職場（High）	心理的安全性の低い職場（Low）
学習・成長	「失敗は学びの機会」と捉えられる。疑問や知らなかったことをすぐに質問でき、チーム全体の知識とスキルが向上する。	「失敗は個人的な責任」として隠蔽される。質問は無知とみなされ、学習機会が失われる。
リスク管理	ヒヤリハットや小さなミスが率直に報告・共有される。問題が大きくなる前に「仕組み」の改善が可能になる。	ミスやリスクが報告されず、潜在的な問題が放置される。結果、重大な事故につながるリスクが高まる。
イノベーション	自由な発言や提案が歓迎され、現状維持を打ち破る新しいアイデアが出やすい。業務改善が活発に進む。	「言われたことだけやる」姿勢になり、新しいアイデアを出すこと自体がリスクと見なされる。業務が硬直化する。
成果・効率	建設的な議論や対話が増えるため、質の高い意思決定が迅速に行われる。情報共有がスムーズで業務のムダが少ない。	意見の衝突を恐れ、形式的な会議が増える。重要な情報が共有されず、手戻りや二度手間が発生しやすい。
職員の定着	人間関係のストレスが少なく、仕事への満足度が高い。職場へのエンゲージメント（愛着）が高く、協力し合う文化が根付く。	人間関係の緊張が高く、精神的な疲労が大きい。職員は孤立しがちで、離職率が高く、人材が流出する。
リーダーシップ	「コーチング型」。部下の意見を尊重し、成長を促す役割を果たす。	「トップダウン型」。管理者の意向が絶対であり、部下は指示を待つだけになる。

Ｂ　介護・障がい福祉・保育の職場の場合

福祉の職場である介護、障がい福祉・保育園の職場で比較してみます。

（１）介護サービス（高齢者介護）

側面	心理的安全性の高い介護現場	心理的安全性の低い介護現場
ミス・リスク報告	小さなヒヤリハットや介助時の身体的な無理をすぐに報告し、「仕組み」の改善につながる。	事故になりかけのミスや疲労を隠し、結果的に重大な転倒・誤薬事故につながる。
介助・技術の共有	「今の介助方法では腰が痛いので助けてほしい」と率直に援助を求め、適切な介助方法をチームで共有する。	「甘えだと思われる」と遠慮し、無理な体勢で一人で介助を続け、自身の腰痛や燃え尽きにつながる。
業務改善	「この記録は二重になっている」と気づいたムダを率直に指摘し、事務作業の簡素化が進む。	ムダだと気づいていても「伝統だから」と諦め、不満を抱えたまま長時間労働が常態化する。
職員の定着	困難を共有し、協力し合う文化が根付くため、離職率が低い。	不満や疲労を個人で抱え込み、精神的に追い詰められ、離職につながる。

（２）障がい福祉サービス

側面	心理的安全性の高い障がい福祉現場	心理的安全性の低い障がい福祉現場
支援計画への関与	個別支援計画（ISP）に対して、「現場では実行が難しい」「別の特性かもしれない」と率直に疑問を呈し、より良い計画へ改善する。	専門職の作った計画に対し疑問があっても黙って従い、現場に合わない不適切な支援を継続してしまう。
知識・スキル不足	「この行動障害への対応方法が分かりません」とすぐに専門知識の不足を認め、適切な指導を仰ぎ、スキルを補完する。	知識不足を隠すために独断で対応し、利用者のパニックや混乱を招く。
対立・議論	支援方法の違いについて対立や意見交換を恐れずに行い、最も効果的な支援方法を導き出す。	支援方法の違いを表面化させず、陰で不満を言い合うことになり、チーム内での支援のムラが発生する。
利用者の変化	利用者の小さな変化や問題行動の背景について、立場に関係なく意見を出し合い、早期に適切な対応を取る。	自分の受け持ち以外の利用者の問題に口を出せず、重大な問題が表面化するまで放置してしまう。

（３）保育園

現場での行動の違い	心理的安全性が高い職場	心理的安全性が低い職場
ケア中のミス	「この介助方法だと危険だと気づきました」とすぐに上司に相談し、手順書を直す提案を行う。	「ばれなければいい」と考え、ミスを隠す。結果、同じミスが繰り返される。
業務改善	「あの記録作業はムダが多い」と声を上げ、簡素化のアイデアを提案する。	ムダだと気づいていても我慢し、不満が溜まることで疲弊し、離職につながる。
専門性の担保	専門的な内容でも「この知識が分かりません」と率直に尋ねることで、その場で知識を補完する。	分からないことを放置し、誤った手順や知識不足のままケアを続けてしまう。

５　🗣️ 心理的安全性構築のための３つのステップ

Ａ　一般的な考え方

心理的安全性を構築するには、まず**「失敗や疑問を歓迎する」というメッセージを明確にし、次に「発言の機会」を設け、最後に「建設的なフィードバック」**で行動を強化することが重要です。

（１）「ミスは責めない」文化の醸成（リーダーの姿勢）

心理的安全性の基盤は、リーダーや管理職の態度によって作られます。ミスを個人的な能力の問題として責めず、**「仕組みの問題」**として捉える姿勢が不可欠です。

「失敗報告を歓迎する」ルールを作る: 事故やヒヤリハットが発生した際、「誰が」やったかではなく、「なぜ」そのミスが起きたのか、「どうすれば防げたか」を分析するシステムに焦点を当てる。ミスを正直に報告した職員を責めないことを徹底し、むしろ**「情報提供への感謝」**を伝える。
「無知の表明を歓迎する」: 新人・ベテランに関わらず、**「これはどういう意味ですか？」「今の介助の方法が分かりません」といった素朴な質問を「良い質問だ」**と評価する。これにより、「質問したら恥ずかしい」という雰囲気をなくす。

（２）「発言の機会」と「場」の設計

言いにくいことでも言いやすいように、発言の機会を形式的に設け、非公開な仕組みを活用します。

「チェックイン」習慣の導入: 会議や業務開始時に、議題に入る前に全員が1～2分ずつ「今の気分」「今日気になること」など、業務外の軽い話題でも発言する時間を設ける。これにより、普段発言しない人でも口を開く練習になり、会議での発言のハードルを下げる。
「匿名目安箱（不満の見える化）」の設置: 業務ルールへの不満、人間関係の悩み、非効率な業務プロセスなど、直接言いにくいことを紙またはオンラインフォームで匿名で投稿できる仕組みを設ける。管理者はその投稿に目を通し、改善可能なものには必ず対応策を発表する。
「持ち回りファシリテーター」制度: ミーティングの進行役（ファシリテーター）を管理職だけでなく、若手も含めた全職員で持ち回りにする。これにより、発言しにくい立場の職員でも、進行役として**「〇〇さんはどう思いますか？」**と他の職員に意見を求めやすくなる。

（２）「建設的なフィードバック」と行動の強化

発言された意見や提案に対して、否定から入らず、「受け止めた」ことを示すフィードバックを行うことで、次への発言意欲を繋げます。

「Yes, And（まず肯定、そして追加）」で返す: 職員が提案や問題提起をした際、すぐに**「でも」「それは無理」と否定せず、「いい考えだね、そしてそれに加えて〇〇はどうかな？」**のように、必ず一度肯定的な言葉で受け止め、さらに話を広げる姿勢を徹底する。
「ポジティブな行動の言語化」: 「〇〇さんが困っている時に、すぐに手伝ってくれてありがとう」「あの時、きちんと危険に気づいて報告してくれて助かった」のように、感謝や評価を抽象的な言葉（例：頑張っているね）ではなく、具体的な行動（例：〇〇してくれたこと）と共に伝えることを習慣化する。
「ルール違反を見つけたら、まず質問」: 職員がルールを破っているのを見つけた場合、頭ごなしに注意するのではなく、「何かあったの？」「困っていることはない？」と、まずはその行動の背景にある事情を尋ねる姿勢を持つ。

Ｂ　🏥 介護、障がい福祉、保育園で心理的安全性を構築する方法

（１）介護現場（高齢者介護）

介護現場は、人手不足とタイトなスケジュールの中で、身体的・精神的な負担が大きく、**「ミスや疲労を隠しがち」**になる傾向があります。

構築の目的	業務のムダやヒューマンエラーの原因を正直に話し合う環境を作る。
言いにくいことの根源	1. 「ミスを報告すると自分の責任になる」（ヒヤリハット報告のハードル）。 2. 「疲労を訴えると甘えだと思われる」。
具体的な構築方法①	* 「匿名リスク報告書」の導入：従来のヒヤリハット報告書とは別に、「匿名で」「この業務はリスクが高い」「この介助は身体的に限界だ」といった現場の負担感を管理者へ伝えるツールを設ける。
具体的な構築方法②	* 「介助困難事例の共有会」: 失敗談や「うまくいかなかった事例」をテーマにしたミーティングを定期的に開催し、「失敗から学んだこと」を共有する。成功例だけでなく、課題や困難を語ることを推奨する。
具体的な構築方法③	* 「シフト時の体調チェックイン」: 勤務開始時に、「今の体調を10点満点で言うと何点か」を管理者に口頭で伝える（体調が悪いと自己申告しやすい雰囲気を作る）。
期待される効果	ヒューマンエラーの報告が早まる。介助技術や業務フローの改善提案が活発化し、離職率の低下につながる。

（２）障がい福祉サービス現場

障がい福祉の現場は、**個別支援計画（ISP）の専門性が高く、支援方法の正解が一つではないため、「自分の支援方法への疑問や知識不足を表明しにくい」**という特徴があります。

構築の目的	支援の疑問や難しさ、利用者の行動の変化を、専門家として対等に議論する環境を作る。
言いにくいことの根源	1. 「個別支援計画（ISP）に疑問があるが、専門家に反論できない」。 2. 「知識不足を認めたら支援者失格と思われる」。
具体的な構築方法①	* 「ISPブラッシュアップ会議」の制度化：個別支援計画を立案・変更する際、必ず一度、現場スタッフが「疑問点」「実行の難しさ」を付箋などで匿名で出し合う時間を設ける。その意見を元に計画を見直す。
具体的な構築方法②	* 「困り感・引き出し共有会」: 支援中に「こういう行動にどう対応したらいいかわからなかった」という困り感を持ち寄り、ベテランが「引き出し（知識）」を披露する形で共有する。これは失敗談ではなく、「知識を交換する場」として位置づけ、「知らないこと」を前提とする。
具体的な構築方法③	* 「行動の『背景』を語る」習慣: 利用者の問題行動について話し合う際、「この行動はなぜ起きているのか」を全員で予測し、「誰のせいでもない」という共通認識を作る。
期待される効果	支援の質の向上。専門知識の共有が活発化し、チーム全体での支援のムラがなくなる。

（３）保育園現場

保育園は、子どもの安全を最優先しつつ、保護者対応や伝統的な教育観念も関わるため、**「事故の報告やベテランのやり方への異論を唱えにくい」**という側面があります。

構築の目的	子どもの安全に関わる情報や、保護者対応の難しさを、立場に関係なく共有する環境を作る。
言いにくいことの根源	1. 「事故報告をすると保護者への対応を含めて自分が責められる」。 2. 「年功序列でベテラン保育士のやり方を否定できない」。
具体的な構築方法①	* 「インシデント・ファースト報告」の徹底: 「事故や怪我を発見したら、事実のみを最優先で管理者へ伝え、対応を仰ぐ」ことを徹底する。その際、「責めるのは後。まずは情報共有と対応」というルールを明確化する。
具体的な構築方法②	* 「保護者対応のロールプレイング」: 難しい保護者からの意見やクレームを匿名化し、それをテーマに職員間でロールプレイング（模擬的な練習）を行う。これにより、個人が抱え込まず、対応のベストプラクティスを共有する。
具体的な構築方法③	* 「アイデアBOXと持ち回り発表」: 「今の指導方法より、こうした方が子どもが喜ぶ」といった新しいアイデアを匿名または記名で募集し、毎月必ず一つ以上を若手職員が主導で試行し、結果を発表する場を設ける。
期待される効果	子どもの安全管理が強化される。保護者対応のストレスが軽減し、新しい保育アプローチが生まれやすくなる。

６　心理的安全性は「現場力」の根幹

介護、障がい福祉、保育園の３つの分野に共通して言えることは、

心理的安全性が低い職場では、情報が隠蔽・独占され、人が原因のエラーが増える。
心理的安全性が高い職場では、学習能力と問題解決能力が飛躍的に高まる。

💡 福祉の現場における具体的な違いとして、心理的安全性は「優しさ」ではなく、
ヒューマンエラーの予防・業務改善・離職率低下・利用者の安全につながる「経営戦略」です。